記事一覧
コンサルティング心理学の記事一覧。定義・理論・研究エビデンス・実践方法を体系的に解説します。
全23件
まず読みたい基本記事
コンサルティング心理学とは？定義・歴史・何をする学問かをわかりやすく解説
コンサルティング心理学とは、心理学の専門知識をコンサルテーションを通じて人・組織・経営の課題に適用する応用領域です。個人・グループ・組織の3レベルを行き来し、アセスメント、コーチング…
コンサルティング心理学と組織開発・コーチング・カウンセリングの違い
コンサルティング心理学・産業組織心理学・組織開発・エグゼクティブコーチング・カウンセリング・経営コンサルティングの6領域の違いを、目的・対象・関わる期間・扱う問題・成果の測り方の5軸…
組織開発とは？進め方と、研究でわかっていること
組織開発とは、診断と対話を通じて組織の健全性と変化する力を高める計画的な取り組みです。研究では複合的な介入が単一技法より有効とされ、バーンアウト低減には強い根拠、定着への効果は不確定…
効果の出るリーダーシップ開発：研修設計で結果が変わる
リーダーシップ研修は「やるかどうか」ではなく「どう設計するか」で結果が変わります。335サンプルのメタ分析が示す反応・学習・転移・結果の効果量と、効果を高める6つの設計要因、360度…
心理的安全性を高める方法：誤解と、研究でわかっていること
心理的安全性は「仲良くすること」でも「ぬるい職場」でもなく、対人リスクを取れる状態を指します。136サンプルのメタ分析では課題遂行への増分的な説明力が確認されており、高める鍵はリーダ…
エンゲージメントを高める方法：個人施策より効くもの
ワーク・エンゲイジメントを高めるうえで最も寄与が大きいのは、研修やアプリなどの個人向け施策ではなく、仕事の設計や管理のあり方といった組織レベルの資源です。縦断メタ分析と介入研究の効果…
なぜ社員は辞めるのか：離職を心理学から読み解く
離職の直前にあるのは離職意図であり、職務満足や組織コミットメントから離職への影響は、ほぼ完全にそこを経由します。離職意図にはコミットメントより職務満足が強く効くというメタ分析の知見を…
エグゼクティブコーチングは効果があるのか
エグゼクティブコーチングの効果はメタ分析で一貫して確認されており、効果量は g = 0.43〜0.74、組織アウトカムでは δ = 0.36 と報告されています。ただし出版バイアスと…
採用アセスメントの妥当性：2022年に何が変わったか
採用選抜の「何がいちばん当たるのか」は2022年に書き換わりました。Sackett et al. (2022) により構造化面接 r≈.42 が最強となり、一般的認知能力 r≈.31…
1on1とフィードバックの科学：なぜ形骸化するのか
1on1が形骸化するのは、形式ではなく中身に理由があります。フィードバックの3分の1超が業績を下げたという Kluger & DeNisi (1996) の知見を軸に、効く1on1の…
AI×コンサルティング心理学：いま何ができて、何に注意すべきか
AIは自由記述サーベイの分析や研修設計の下書きでは実用段階にあります。一方、採用AIの予測妥当性を検証した大規模メタ分析は現時点で確認できません。いま何ができて、何がまだ確かめられて…
経営者に心理学が必要な理由
経営者が扱う意思決定・目標設計・組織文化・人の心身は、いずれも心理学の研究蓄積がある領域です。自己中心的な個人目標がグループ業績を大きく損なう（d=−1.75）など、経営判断に直結す…
説得の心理学は、どこまで再現したのか：ビジネスで使える技法と、使えなくなった技法
ビジネス書やセミナーで広まってきた「心理テクニック」——社会的プライミング、フレーミング、恐怖アピール、BYAFなど——の多くは、2010年代以降の再現性検証で下方修正されました。何…
APA第13部会が扱うコンサルティング心理学の領域
コンサルティング心理学は個人・グループ／チーム・組織の3層を横断する実践領域です。APA第13部会が示す定義、コンサルテーションの3モデル、実践領域、教育訓練ガイドライン、学会誌の編…
PDCAはデミングが提唱したのか：本人が拒んだ名前
「PDCAはデミングが提唱した」という説明は来歴をたどると成り立ちません。原型はシューハート(1939)にあり、呼称は1951年に日本側で組み替えられたもので、デミング本人は1990…
「文化は戦略を朝食に食べる」は誰の言葉か：出典をたどる
「文化は戦略を朝食に食べる」をはじめ、ドラッカー名義で流通する経営の名句には出典が確認できないものが複数あります。初出の追跡結果と実際の出所を五件の表で並べ、なぜ帰属がこの一人に集ま…
心理学を経営に使うときの「科学者－実践家」の姿勢
科学者－実践家モデルは、実務家が仮説を立て、データを取り、効果を測り、間違っていたら修正する姿勢です。採用の妥当性、フィードバック、ナッジ、レジリエンス研修で定説が覆された実例をもと…
「測れないものは管理できない」は逆だった：デミングが警告したこと
「測れないものは管理できない」はデミングの言葉として流通していますが、原文は「そう考えるのは誤りである——高くつく神話だ」と続きます。後半が落ちて意味が反転した経緯と、測れない要素を…
優れたリーダーが陥る「強みの過剰使用」──ダークサイド特性を組織はどう扱うか
決断力が独断に、慎重さが停滞に変わる。強みは度を越すと弱みになります。ホーガンのダークサイド特性は排除すべき欠点ではなく、負荷がかかった条件で裏返る性質です。昇進とともに見えなくなる…
一万時間の法則は誰も主張していない：エリクソンが言ったこと
「一万時間練習すれば一流になれる」という法則を提唱した研究者はいません。元となった1993年の調査で一万時間は上位群の平均値にすぎず、エリクソン本人が著書で明確に否定しています。メタ…
変革への抵抗を「やる気のなさ」と判断してはいけない
現場が動かないとき、原因を意欲に求めると打ち手を間違えます。抵抗は個人の性質ではなく、場の力関係として現れる症状です。情報不足・損失の予測・過去の記憶・役割の不確実性・発言できない構…
AI導入で従業員が感じる不安を、組織はどう扱うべきか
AI導入への不安は一つの感情ではありません。役割・評価・能力・判断の委譲・監視という5種類に分かれ、それぞれ対処が違います。研修だけでは変わらない理由と、導入前に決めておくべき4つの…
職場に残る5つの通説：マズローのピラミッド、ホーソン効果、学習ピラミッド、7%ルール、上司を辞める
研修資料に長く残ってきた5つの通説を、検証結果とともに整理します。マズローのピラミッドは本人が描いておらず、ホーソン効果は原データの再分析で支持されず、学習ピラミッドは提供元が根拠を…