「測れないものは管理できない」は逆だった：デミングが警告したこと

一文を、最後まで読む

まず、二つの文を並べます。

流通している形は「測れないものは管理できない(If you can't measure it, you can't manage it)」。W・エドワーズ・デミングの言葉として、KPI設計や目標管理の資料に置かれてきました。

原文はこうです。「It is wrong to suppose that if you can't measure it, you can't manage it - a costly myth.」——測れないものは管理できないと考えるのは誤りである。高くつく神話だ。

デミングはたしかにこの文を書いています。ただし否定するために書いていました。流通しているのは、後半が落ちた引用です。ここまで極端に意味が反転する例は、よく誤って引用される言葉に集めた事例のなかでも多くありません。

調べて分かったこと：原文はどこにあるか

出典は特定できます。デミング『The New Economics for Industry, Government, Education』第2版(MIT Press, 1994) の35ページです。初版は1993年、彼の没年にあたります。

デミングの遺志を継ぐW・エドワーズ・デミング協会も、公式サイトでこの引用を神話(myth)として記事化しています。原典のページを示したうえで、後半を落とした引用が広く流通していることを指摘する内容です。つまりこの誤引用は、指摘する側にとって「探して見つけた」ものではなく、はじめから記録として残っていました。

デミングが実際に主張していたこと

デミングの立場は、この一文だけの話ではありません。『Out of the Crisis』(1986) では「経営に必要な最重要の数字は、知られておらず知りえない」と述べています。さらに、彼が挙げた「七つの致命的病」の一つが、目に見える数字だけで経営し、知りえない数字を考慮しないことでした。

つまり彼は、測定できない領域が経営の中心にあることを前提に議論を組み立てていました。流通形はこの前提を裏返しています。

なぜ後半が落ちたのか

理由を誰かの不正に求める必要はありません。ここでも、引用の連鎖が働いています。

指標管理や目標管理を導入する場面では、前半だけが議論を前に進めます。品質管理の権威の名がついていれば、なおさら通ります。そして一度スライドに載った一文は、次の資料へそのまま転記されます。原典を開く手間は、転記の手間よりはるかに大きいのが実情です。

もう一つ、似た標語との混線もあります。「測られるものが管理される(What gets measured gets managed)」はドラッカー名義で流通しますが、著作に確認できません。趣旨の近い先行文献として、V・F・リッジウェイ「Dysfunctional Consequences of Performance Measurements」(Administrative Science Quarterly, 1956) がありますが、この論文は測られたものが管理されてしまうことの弊害を事例で示したものでした。単一指標でも複合指標でも指標セットでも、測定が意図しない行動を生むという指摘です。標語が推奨として使われる用法とは、ほとんど反対に近いことになります。

「管理対象外」に置く設計が、なぜ危ういのか

ここからが実務の話です。測れないものを管理対象から外すと、三つのことが起きます。

第一に、測れる指標に行動が寄ります。リッジウェイが示したのはこの現象でした。訪問件数を測れば訪問件数が増え、面談実施率を測れば面談は実施されます。それが狙いどおりの行動かどうかは、指標の選び方で決まります。だからこそ指標の選択は、測定の問題ではなく設計の問題です。

第二に、測りにくい価値が議論から消えます。他部署への助力、若手の相談に乗る時間、失敗の共有といった行動は数値化しにくく、評価の対象から外れがちです。外れた行動は、忙しくなると最初に削られます。心理的安全性が高い職場で起きていることの多くは、この種の測りにくい行動です。

第三に、測定できたものが目的に見え始めます。研修の受講率、サーベイの回答率、1on1の実施率は、いずれも手段の指標です。合意や実施の件数で成果を語らないための考え方は合意と実行を分けて示すにまとめています。

実務にとって何が変わるのか

測定計画を設計する場で、具体的に足せるものが三つあります。

第一に、指標一覧の隣に「測れないが管理を要するもの」の欄を作ります。 数値化しないと決めたうえで、誰がどの機会に見るのかだけを書きます。四半期の対話で扱う、事例として記録する、といった形で十分です。

第二に、指標ごとに「これが上がると何が下がりうるか」を一行書きます。 リッジウェイの指摘を設計に組み込む作業です。副作用を先に書いておくと、半年後に想定外の行動が出たときに原因を追いやすくなります。

第三に、効果の測り方を先に決めます。 行動の変化をどう捉えるかは行動変化を測る、研修や施策の評価は四段階評価が使えます。サーベイを使う場合はサーベイの読み方とエンゲージメント調査は役に立つのかもあわせてご覧ください。効果を報告するときは、大きさまで述べる効果の大きさを言うを守ると、測定の意味が保たれます。

注意点・限界

本記事は引用の来歴と、そこから導かれる設計上の含意を扱ったものです。「測れない要素を管理対象に残すと業績が上がる」という因果を示す研究を紹介したものではありません。

また、デミングの主張は製造業の品質管理を土台に組み立てられています。人事や組織開発の領域にそのまま移せる部分と、移せない部分があります。ここで扱ったのは「測定範囲の外にあるものをどう設計に含めるか」という一般性の高い論点に限られます。

なお、デミングをめぐる誤引用は他にもあります。PDCAサイクルの帰属についてはPDCAはデミングが提唱したのかで扱いました。彼が「Check」ではなく「Study」を求めた理由も、ここで述べた測定観と地続きです。

まとめと、今日からできる小さな一歩

「測れないものは管理できない」は、デミングが否定するために書いた文の前半です。原文は「そう考えるのは誤りである——高くつく神話だ」と続きます。彼は最重要の数字は知りえないと述べ、目に見える数字だけの経営を致命的病の一つに挙げていました。誤引用の経路をたどる作業は言葉大全にまとめていますが、この一件が示すのは、引用の正確さがそのまま設計の質につながるということです。

今日からできることは一つです。手元のKPI一覧を開き、「測れないが、管理は必要なもの」を三つだけ書き出してください。測る方法を考える必要はありません。誰がいつ見るかを決めるだけで、設計の穴はふさがり始めます。