管理職が育たない
リーダーシップ研修は、設計しだいで効果が大きく変わります。ニーズ分析・実践・分散実施が鍵です。
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PDCAはデミングが提唱したのか：本人が拒んだ名前
「PDCAはデミングが提唱した」という説明は来歴をたどると成り立ちません。原型はシューハート(1939)にあり、呼称は1951年に日本側で組み替えられたもので、デミング本人は1990…
一万時間の法則は誰も主張していない：エリクソンが言ったこと
「一万時間練習すれば一流になれる」という法則を提唱した研究者はいません。元となった1993年の調査で一万時間は上位群の平均値にすぎず、エリクソン本人が著書で明確に否定しています。メタ…
優れたリーダーが陥る「強みの過剰使用」──ダークサイド特性を組織はどう扱うか
決断力が独断に、慎重さが停滞に変わる。強みは度を越すと弱みになります。ホーガンのダークサイド特性は排除すべき欠点ではなく、負荷がかかった条件で裏返る性質です。昇進とともに見えなくなる…
変革への抵抗を「やる気のなさ」と判断してはいけない
現場が動かないとき、原因を意欲に求めると打ち手を間違えます。抵抗は個人の性質ではなく、場の力関係として現れる症状です。情報不足・損失の予測・過去の記憶・役割の不確実性・発言できない構…
心理学を経営に使うときの「科学者－実践家」の姿勢
科学者－実践家モデルは、実務家が仮説を立て、データを取り、効果を測り、間違っていたら修正する姿勢です。採用の妥当性、フィードバック、ナッジ、レジリエンス研修で定説が覆された実例をもと…
職場に残る5つの通説：マズローのピラミッド、ホーソン効果、学習ピラミッド、7%ルール、上司を辞める
研修資料に長く残ってきた5つの通説を、検証結果とともに整理します。マズローのピラミッドは本人が描いておらず、ホーソン効果は原データの再分析で支持されず、学習ピラミッドは提供元が根拠を…
役員に提案するとき、何を変えればいいですか？
役員への提案は権威づけより対面での伝え方が重要です。信頼できる情報源が行動に与える効果は小さいというメタ分析の知見と、対面依頼の効果が過小評価されやすいという心理学の研究から、限られ…
1on1とフィードバックの科学：なぜ形骸化するのか
1on1が形骸化するのは、形式ではなく中身に理由があります。フィードバックの3分の1超が業績を下げたという Kluger & DeNisi (1996) の知見を軸に、効く1on1の…
なぜ社員は辞めるのか：離職を心理学から読み解く
離職の直前にあるのは離職意図であり、職務満足や組織コミットメントから離職への影響は、ほぼ完全にそこを経由します。離職意図にはコミットメントより職務満足が強く効くというメタ分析の知見を…
エグゼクティブコーチングは効果があるのか
エグゼクティブコーチングの効果はメタ分析で一貫して確認されており、効果量は g = 0.43〜0.74、組織アウトカムでは δ = 0.36 と報告されています。ただし出版バイアスと…
コンサルタントとコーチはどう違いますか？
コンサルタントは専門知識と分析にもとづいて解決策を提案し、コーチは対話を通じて本人から答えを引き出します。答えの所在で使い分け、診断はコンサルティング的に、実行はコーチング的にと併用…
コーチングに本当に効果はありますか？
コーチングの効果は複数のメタ分析で一貫して確認され、RCTに限定した研究でも g = 0.59 と報告されています。ただし有意な出版バイアスがあり、自己報告のほうが他者観察より効果が…
効果の出るリーダーシップ開発：研修設計で結果が変わる
リーダーシップ研修は「やるかどうか」ではなく「どう設計するか」で結果が変わります。335サンプルのメタ分析が示す反応・学習・転移・結果の効果量と、効果を高める6つの設計要因、360度…
管理職が育たないのはなぜですか？
管理職が育たない主な原因は、研修の有無ではなく設計にあります。335サンプルのメタ分析では、ニーズ分析・フィードバック・実践を含む複数手法・分散実施・現場での対面実施が、効果を高める…
経営者に心理学が必要な理由
経営者が扱う意思決定・目標設計・組織文化・人の心身は、いずれも心理学の研究蓄積がある領域です。自己中心的な個人目標がグループ業績を大きく損なう（d=−1.75）など、経営判断に直結す…