社員が辞めてしまう
離職は「給与だけ」の問題ではありません。離職意図を最も強く予測するのは、態度（満足・コミットメント）と、その手前にある職場の資源です。
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変革への抵抗を「やる気のなさ」と判断してはいけない
現場が動かないとき、原因を意欲に求めると打ち手を間違えます。抵抗は個人の性質ではなく、場の力関係として現れる症状です。情報不足・損失の予測・過去の記憶・役割の不確実性・発言できない構…
職場に残る5つの通説：マズローのピラミッド、ホーソン効果、学習ピラミッド、7%ルール、上司を辞める
研修資料に長く残ってきた5つの通説を、検証結果とともに整理します。マズローのピラミッドは本人が描いておらず、ホーソン効果は原データの再分析で支持されず、学習ピラミッドは提供元が根拠を…
「持ち帰って検討します」と言われたら終わりですか？
持ち帰りは提案の終わりではありません。選択を促す効果と、その先の実際の行動への効果は別物だという実地実験の知見をもとに、持ち帰られたあとにその場で次の一手を具体的に決めるための質問の…
会議で反対されたとき、どう返せばいいですか？
会議での反論対応は押し返しではなく、一度の的確な反駁が有効です。自由を脅かす言い方が怒りとリアクタンスを高めるというメタ分析の知見と、反論つきの両面提示が最も説得的だという研究をもと…
提案が出やすい組織にするには何をすればいいですか？
提案が出る組織には構造の設計が必要です。心理的安全性は懸念を、責任感や自律性は発案をそれぞれ強く予測するというボイス研究や少数意見に関する研究の知見をもとに、必要な組織的な仕組みを、…
決まったのに実行されないのはなぜですか？
合意と実行は別物です。ある選択を促す働きかけが登録率を上げても実行率は変わらなかったという実地実験の知見をもとに、決定後に実行が止まらないようにするための具体的な手順と確認のタイミン…
部下の提案を断るとき、どう伝えればいいですか？
提案を断るときは理由の説明が次の意欲を左右します。全面採用も無検討も助言者の評価を下げるという実験の知見をもとに、部下のやる気を損なわずに提案を断るための具体的な伝え方と、順番の付け…
1on1とフィードバックの科学：なぜ形骸化するのか
1on1が形骸化するのは、形式ではなく中身に理由があります。フィードバックの3分の1超が業績を下げたという Kluger & DeNisi (1996) の知見を軸に、効く1on1の…
1on1に効果はありますか？
1on1そのものの効果を検証した質の高い因果エビデンスは、まだ乏しいのが現状です。効果を左右するのは形式ではなく中身であり、フィードバックは3分の1を超えるケースで業績を下げたという…
なぜ社員は辞めるのか：離職を心理学から読み解く
離職の直前にあるのは離職意図であり、職務満足や組織コミットメントから離職への影響は、ほぼ完全にそこを経由します。離職意図にはコミットメントより職務満足が強く効くというメタ分析の知見を…
エンゲージメントを高める方法：個人施策より効くもの
ワーク・エンゲイジメントを高めるうえで最も寄与が大きいのは、研修やアプリなどの個人向け施策ではなく、仕事の設計や管理のあり方といった組織レベルの資源です。縦断メタ分析と介入研究の効果…
レジリエンス研修はやる価値がありますか？
レジリエンス研修の効果は d = 0.21 と小さく、しかも時間とともに減衰します。1対1形式とリスクの高い層への標的化が有効で、組織側の条件改善とセットで設計する必要があります。期…
組織文化は変えられますか？
組織文化は変えられますが時間がかかり、思いどおりの結果になるとは限りません。競合価値観フレームワークの検証では文化タイプと成果の一対一対応は部分的にしか支持されておらず、標語より仕事…
組織開発とは？進め方と、研究でわかっていること
組織開発とは、診断と対話を通じて組織の健全性と変化する力を高める計画的な取り組みです。研究では複合的な介入が単一技法より有効とされ、バーンアウト低減には強い根拠、定着への効果は不確定…
離職率を下げるには、何から手をつければいいですか？
離職率を下げる出発点は、離職率そのものではなく離職意図です。メタ分析では職務満足が離職意図に強く効き、上司の支援が組織的支援の主要ルートだと報告されています。「離職率ゼロ」を目標にし…