コンサルティング心理学大全Consulting Psychology Compendium

よく誤って引用される言葉

「文化は戦略を朝食に食べる」「測れないものは管理できない」「一万時間の法則」——ビジネスでよく引かれる20の言葉について、誰がいつ検証し、実際には何が確認できるのかを整理しました。

全20件

誰かを責めるための一覧ではありません

誤帰属は、引用の連鎖のなかで自然に起きます。発言者本人にも、引用した人にも落ち度はありません。ただ、出典をたどれない言葉を根拠として使うことは、提案や研修の説得力を損ないます。出典を確認できた言葉は言葉大全（89件）にまとめました。

意味が反転している5件

「測れないものは管理できない」

If you can't measure it, you can't manage it

とされている人W・エドワーズ・デミング

確認できること

デミングは同じ文をたしかに書いているが、否定するために書いている。『The New Economics』(2nd ed., MIT Press, 1994, p. 35) の原文は「測れないものは管理できないと考えるのは誤りである——高くつく神話だ」。流通形は後半の「高くつく神話だ」が脱落した引用である。デミング協会も公式サイトでこれを myth として記事化している。『Out of the Crisis』では「経営に必要な最重要の数字は、知られておらず知りえない」とも述べている。

本人の記録に確認できるもの

デミング『The New Economics』(2nd ed., 1994, p. 35)「It is wrong to suppose that if you can't measure it, you can't manage it - a costly myth.」。また彼の挙げた経営の七つの致命的病の一つに「目に見える数字だけで経営し、知りえない数字を考慮しないこと」がある。

実務にとっての意味

指標管理を導入したい側にとって都合のよい前半だけが切り出され、品質管理の権威の名とともに残った。実務上の含意は明確で、測定できない要素を「管理対象外」に置く設計は、デミングが名指しで高くつくと警告した誤りにあたる。測れないが管理を要するものをどう扱うかを、測定計画と同時に決める必要がある。

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「人は変化に抵抗する」

People resist change

とされている人クルト・レヴィン

確認できること

Dent & Goldberg (1999, Journal of Applied Behavioral Science, 35(1), 25-41) は、レヴィンが resistance to change を導入したのはシステムの概念としてであり、経営者と従業員に等しく働く力として論じられていたことを示した。後続の書き手は語だけを引き継ぎ、元の文脈を捨てたため、概念は個人の心理的性質へ、さらに経営側と現場の対立図式へと変質した。両氏はこの語と、それが表す思考の型を手放すことを提案している。

本人の記録に確認できるもの

レヴィンの枠組みでは、抵抗は人の中ではなく場（フィールド）の力関係に位置づけられる。変えたい方向への力を強めるより、妨げている力を減らすほうが緊張を高めずに済む、というのが本来の含意である。

実務にとっての意味

「抵抗する人がいる」と言えるほうが、変革が進まない理由の説明として手軽だった。実務上の含意は診断の向きが変わることにある。抵抗を個人の頑固さに帰属させると説得と圧力の話になるが、場の力の問題として見れば、何が邪魔をしているかを取り除く設計の話になる。後者のほうが打ち手が多い。

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「どんな分野でも一万時間の練習で一流になれる」

The 10,000-hour rule

とされている人アンダース・エリクソン

確認できること

エリクソン本人が著書『Peak』(2016) で明確に否定している。もとになったEricsson, Krampe & Tesch-Römer (1993) のベルリン音楽院調査で一万時間は上位群の二十歳時点の平均値にすぎず、十名中半数は到達していなかった。十八歳時点なら約七千四百時間で、数字は切りのよさで選ばれている。エリクソンは、グラッドウェルが『Outliers』(2008) で全員が超えていたかのように書き、目的ある練習と単なる反復を混同したと指摘した。

本人の記録に確認できるもの

エリクソンの主張は時間量ではなく限界的練習（deliberate practice）の質にある。Macnamara, Hambrick & Oswald (2014, Psychological Science) のメタ分析では、練習量が説明する成績のばらつきはゲームで26%、音楽で21%、スポーツで18%、教育で4%、専門職では1%未満だった。

実務にとっての意味

数字が一つあると目標にしやすく、努力の平等主義とも相性がよかったため、条件つきの知見が万能の法則として流通した。実務上の含意は、人材開発で時間の積み上げを指標にすると、専門職ほど効かない領域に投資してしまう点にある。時間ではなく、課題設定とフィードバックの質を設計対象にしたい。

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「コミュニケーションで言葉の内容が伝えるのは七パーセントにすぎない」

The 7-38-55 rule

とされている人アルバート・メラビアン

確認できること

メラビアン本人が一般化を否定している。数値の出所はMehrabian & Wiener (1967, Journal of Personality and Social Psychology) と Mehrabian & Ferris (1967, Journal of Consulting Psychology) の二つの実験で、いずれも「dear」「terrible」といった単語一語と、声の調子や写真の表情を組み合わせ、好意か嫌悪かを判定させたものである。メラビアンは、式は感情や態度の伝達に限って導かれたもので、話し手が感情や態度を論じていない限り適用できないと述べている。

本人の記録に確認できるもの

メラビアン自身の但し書き「これらの式は感情と態度の伝達に関する実験から導かれたものであり、話し手が感情や態度について語っているのでない限り、適用できない」。対象は語と非言語が矛盾する場面に限られる。

実務にとっての意味

プレゼン研修や営業研修にとって、見た目と話し方に投資する根拠として便利だったため、条件が落ちたまま広まった。実務上の含意は反対で、内容の伝達を軽んじる根拠にはならない。使えるのは、言葉と態度が食い違ったときに相手が非言語を優先しやすい、という限定的な場面である。

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「二分間パワーポーズをとればホルモンが変わり自信が高まる」

Two minutes of power posing changes your hormones and makes you feel powerful

とされている人エイミー・カディ／デイナ・カーニー

確認できること

元論文の筆頭著者デイナ・カーニーが2016年に公開文書で撤回している。「私はパワーポーズの身体化された効果をまったく信じていない。効果は実在しないと考える」「私はもうパワーポーズを研究せず、他者にも研究を勧めず、授業でも教えない」。最終標本が四十二名と小さく、複数の検定のうち小さいp値を選んで報告したこと、多数の設問から効いたものを選んだことも自ら記している。

本人の記録に確認できるもの

Ranehill ら (2015, Psychological Science) の大規模な追試では、主観的な力の感覚は再現したが、ホルモンおよび行動への効果は検出されなかった。2017年の Comprehensive Results in Social Psychology 特集号の事前登録済み十一研究でも、行動への効果は再現していない。

実務にとっての意味

短時間で自信が得られるという話は研修や講演と相性がよく、動画の再生回数とともに広まった。実務上の含意は、姿勢の指導そのものが無意味ということではなく、ホルモン変化や交渉成果まで約束する説明が根拠を失っている点にある。主観的な感覚の変化にとどめて語るのが、現在の証拠に見合う。

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別人の言葉4件

「未来を予測する最善の方法は、未来を創ることだ」

The best way to predict the future is to invent it

とされている人ピーター・ドラッカー

確認できること

ドラッカー帰属を裏づける原典は確認されていない。Quote Investigator の追跡では、先行するのはデニス・ガボール『Inventing the Future』(1963) の「未来は予測できないが、複数の未来を発明することはできる」。現在流通する言い回しはアラン・ケイが1971年ごろXerox PARCで用いたものとされ、本人もそう述べている。ドラッカーへの帰属は1986年以降に見られ、リンカーン帰属は2008年ごろからの新しい現象である。

本人の記録に確認できるもの

ガボール, D. (1963). Inventing the Future.「The future cannot be predicted, but futures can be invented.」および、アラン・ケイが1971年に述べたとされる「The best way to predict the future is to invent it.」

実務にとっての意味

経営の文脈で使われる文言が、経営分野で最も有名な人物に吸い寄せられた典型例である。実務上は、ガボールの原文が複数形の futures であることが効いてくる。単一の未来像を掲げて実行するのではなく、あり得る複数の未来を作って比べるという、シナリオ思考に近い含意が短縮の過程で落ちている。

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「マネジメントは物事を正しく行うこと、リーダーシップは正しいことを行うことである」

Managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing

とされている人ピーター・ドラッカー

確認できること

日本のリーダーシップ研修資料ではほぼドラッカー名義で流通するが、出典を特定できるのはウォーレン・ベニスとバート・ナヌスの『Leaders: The Strategies for Taking Charge』(Harper & Row, 1985, p. 21) である。ドラッカーが同趣旨を述べたとされる箇所は特定されていない。ベニスらはこの対句を、当時のマネジメント教育が効率の技術に偏っていることへの批判として置いた。

本人の記録に確認できるもの

Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge. Harper & Row, p. 21.「Managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing.」

実務にとっての意味

対句の切れ味がよく、研修スライドで出典なしに反復されるうちに、より有名な名前へ移った。実務上の注意は、この対句が役割の分業を指すのではないことである。ベニスらの文脈では同じ人物が両方を担う。管理職を「マネジャー型」「リーダー型」に分類する使い方は、原文の意図から離れている。

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「PDCAサイクルはデミングが提唱した」

The PDCA cycle was created by W. Edwards Deming

とされている人W・エドワーズ・デミング

確認できること

デミングはPDCAという呼称を明確に拒んでいる。Moen と Norman の調査（Quality Progress, 2010）によれば、原型はウォルター・シューハート『Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control』(1939) の三段階を円環にしたもので、デミングが1950年に日本で示した図を、日本側の関係者が1951年ごろPDCAへ組み替えた。デミングは1993年にPDSA（Plan-Do-Study-Act）として再提示し、Moen宛の1990年の書簡では「PDCAという改悪ではなくPDSAと呼んでほしい」と書いている。

本人の記録に確認できるもの

Shewhart, W. A. (1939). Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control. 由来を尊重するなら「シューハート・サイクル」、デミング自身の定式なら PDSA。デミングは PDCA について「両者は互いに何の関係もない」と述べている。

実務にとっての意味

日本で改良された呼称が、輸入元の人物名とともに世界へ再輸出され、本人が退けた名前が本人の功績として定着した。実務上の含意はCheckとStudyの差にある。Checkは計画どおりかの点検になりやすく、Studyは予測と結果のずれから何を学んだかを問う。改善が形骸化する現場では、この一語の差が効いてくる。

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「最も強い者が生き残るのではない。変化に最もよく適応した者が生き残る」

It is not the strongest of the species that survives, but the one most responsive to change

とされている人チャールズ・ダーウィン

確認できること

ダーウィンの著作にこの文はない。ケンブリッジ大学のダーウィン書簡プロジェクトは、初出を経営学者レオン・C・メギンソンの論文（Southwestern Social Science Quarterly, 1963, 44(1), 3-13）と特定している。原文は「ダーウィンの『種の起源』によれば」と断ったうえでの要約であり、直接引用ではない。これが1971年のリッチー・ウォード『The Living Clocks』などを経て引用符付きに変わり、注記を失って一人歩きした。

本人の記録に確認できるもの

メギンソン (1963) の原文は「ダーウィンの『種の起源』によれば、生き残るのは最も知的な種でもなければ最も強い種でもなく、自らの置かれた変化する環境に最もよく適応・調整できる種である」という要約文である。

実務にとっての意味

変革の必要を説く場面で、進化論の権威が便利に働いた。実務上の注意は、この文が組織変革の当為として使われるとき、生物進化の適応が世代を越えた選択の結果であって、個体の意思による適応ではないという前提が飛ばされる点にある。要約を要約者の名で引けば、主張の強さも適正になる。

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後から整形された6件

「事業の目的は、顧客を創造し維持することである」

The purpose of a business is to create and keep a customer

とされている人ピーター・ドラッカー

確認できること

ドラッカーの原文は『The Practice of Management』(1954) の「What Is a Business?」章にある「事業の目的について妥当な定義は一つしかない。顧客を創造することである」であり、keep（維持）は入っていない。「create and keep a customer」の形はセオドア・レビットらによる言い換えを経て広まったもので、ドラッカーの原文としては不正確である。日本語圏では「顧客の創造と維持」の形で引かれることが多い。

本人の記録に確認できるもの

Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management.「There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.」

実務にとっての意味

顧客維持やLTVを論じる文脈で引きやすいよう、後年の関心に合わせて語が足された。実務上の含意として、ドラッカーの原文は既存顧客の維持ではなく、需要そのものを作り出すことを事業の定義に置いていた。維持を足すと、新規事業の正当化に使いにくい別の主張に変わる。引用の際は原文形にとどめたい。

「変革は「解凍・変化・再凍結」の三段階で進む」

Unfreeze - change - refreeze

とされている人クルト・レヴィン

確認できること

Cummings, Bridgman & Brown (2016, Human Relations, 69(1), 33-60) は、レヴィンがこの三段階モデルを提示した事実はなく、モデルは彼の没後に形成されたと論証した。レヴィンの1947年論文で当該の記述は三十七ページ中の一小節にとどまり、彼は unfreeze の語は使ったが refreeze は書いていない。refreezing の語はフェスティンガー(1950)に現れ、ロナルド・リピット(1958)が三段階として引用し、エドガー・シャインが1960年代に介入手法へ組み替えた。

本人の記録に確認できるもの

レヴィンが実際に論じたのは、変化を妨げる力と促す力が釣り合った準定常均衡と、その力関係を動かす分析である（Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics. Human Relations, 1(1), 5-41）。フォースフィールド分析はこの考えに直接由来する。

実務にとっての意味

無名の共同作業で育った枠組みが、創始者に一括して帰属された。実務上の問題は再凍結という語にある。変化を固定して終わらせる発想は、レヴィンが扱った動的な力の均衡とは別物で、変革後も力関係は動き続けるという前提を隠してしまう。三段階で語るなら、レヴィン名義は外したほうがよい。

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「マズローの欲求五段階説はピラミッドで表される」

Maslow's pyramid of needs

とされている人アブラハム・マズロー

確認できること

Bridgman, Cummings & Ballard (2019, Academy of Management Learning & Education, 18(1), 81-98) は、広範な文献調査の結果、マズロー自身が欲求階層をピラミッドの形で示した痕跡は見つからないと結論した。図として最初期のものは、経営者向けにマズローを紹介したチャールズ・マクダーミッド「How Money Motivates Men」(Business Horizons, 1960) の図で、その前段にはキース・デイヴィス『Human Relations in Business』(1957) の階段状の三角形がある。

本人の記録に確認できるもの

マズロー自身は、欲求は固定した順序で満たされるのではなく重なり合うこと、複数の欲求が同時に部分的に満たされうることを繰り返し書いている（Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396）。

実務にとっての意味

経営教育の教材として、階層を一枚で示せる図が求められた。実務上の問題は、ピラミッドが「下位を満たさないと上位に進めない」という読みを強く誘うことにある。マズロー本人の記述にその制約はなく、給与や安全を整えるまで働きがいを扱えないという順序論は、図から生まれた誤読である。

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「人は注目されるだけで生産性が上がる（ホーソン効果）」

Workers become more productive simply because they are being observed

とされている人エルトン・メイヨー

確認できること

「ホーソン効果」という語はメイヨーの造語ではなく、実験終了から二十年以上あとの1953年にジョン・R・P・フレンチが名づけたものである。Levitt と List (2011, American Economic Journal: Applied Economics, 3(1), 224-238) は、失われたとされていた照明実験の原データをミルウォーキーとボストンの二か所の資料館から見つけ出して再分析し、照明を暗くしても生産性が上がったという定番の記述は「まったくの作り話」で、実験操作への即時の反応は統計的に有意でなかったと報告した。

本人の記録に確認できるもの

メイヨー『The Human Problems of an Industrial Civilization』(1933) が実際に論じたのは、作業集団内の非公式な人間関係と規範が産出量を左右するという点である。再分析で残ったのは、実験期間中にわずかに産出が高いという弱い痕跡にとどまる。

実務にとっての意味

「見ていれば人は頑張る」は直感に合い、産業心理学の教科書で世代を越えて反復された。実務上の含意は二つある。第一に、施策の効果測定で「観察されたから上がった」を万能の説明に使わないこと。第二に、この効果を理由に介入の効果を割り引く議論も、同じだけ根拠が弱いことである。

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「社員は会社を辞めるのではなく、上司を辞める」

People leave managers, not companies

とされている人ギャラップ社（調査結果として）

確認できること

この文はギャラップの調査結論ではなく、マーカス・バッキンガムとカート・コフマン『First, Break All the Rules』(1999) の一文である。ギャラップが公表している数値は別物で、「部署間のエンゲージメント・スコアのばらつきの少なくとも七〇％を管理者が説明する」（State of the American Manager, 2015）というもの。これは離職理由の分布ではなく、チーム間の分散の分解結果であり、査読誌に掲載された研究ではない。

本人の記録に確認できるもの

離職の規定因を扱ったRubenstein, Eberly, Lee & Mitchell (2018, Personnel Psychology, 71(1), 23-65) のメタ分析では、最も強い予測子は退職の意思（ρ=.56）で、以下、他の職務への満足、組織コミットメント（ρ=-.29）、職務満足（ρ=-.28）と続き、リーダーシップは ρ=-.24 と、それらより弱い。

実務にとっての意味

管理職研修を売る側にも、退職者本人にも受け入れやすい説明だったため、標語だけが独立して広まった。実務上の含意は、上司が効かないということではなく、上司だけを見ると打ち手を外すということである。離職対策を管理職の育成に一本化する前に、報酬・仕事内容・外部労働市場を同じ精度で見ておきたい。

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「成功とは九九％の失敗に支えられた一％である」

とされている人本田宗一郎

確認できること

この対句の形は名言サイト経由で広まったもので、本田の著作・記録に見あたらない。原文にあたる述懐は特定できる。「私がやった仕事で本当に成功したものは、全体のわずか一パーセントにすぎないということも言っておきたい。九九パーセントは失敗の連続であった。そして、その実を結んだ一パーセントの成功が現在の私である」（『本田宗一郎 夢を力に——私の履歴書』日経ビジネス人文庫, 2001年／初出は日本経済新聞「私の履歴書」1962年連載）。

本人の記録に確認できるもの

『本田宗一郎 夢を力に——私の履歴書』（日経ビジネス人文庫, 2001）所収の右の一節。自分の来歴を振り返った述懐であり、失敗一般を推奨する箴言として書かれたものではない。

実務にとっての意味

覚えやすい対句に整えられる過程で、一人称の回顧が普遍的な法則に変わった。実務上の注意は、整形版が「失敗を増やせば成功が増える」と読めてしまうことにある。原文が語っているのは試行の量ではなく、失敗を抱えたまま続けられた事業条件の話である。引用するなら原文形にとどめたい。

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出典が確認できない5件

「文化は戦略を朝食に食べてしまう」

Culture eats strategy for breakfast

とされている人ピーター・ドラッカー

確認できること

ドラッカーの著作にも記録の残る講演にも、この文言は見あたらない。Quote Investigator の追跡では、確認できる最古の使用は2000年3月のGiga Information Group社の刊行物で、同年9月の業界誌ではコンサルタントのBill MooreとJerry Roseの言葉として引かれている。この時点でドラッカーの名は出てこない。ドラッカーの名が付され始めるのは2011年ごろ、初出から十年以上あと、本人の没後六年である。2014年前後に経営書での帰属が一般化した。

本人の記録に確認できるもの

近い趣旨で出典を特定できるのは、エドガー・シャイン『Organizational Culture and Leadership』(1985) の「文化は戦略を制約する」「文化が戦略を決定し、限界を定める」という記述である。文化と戦略を勝ち負けで並べるのではなく、文化が戦略の実行可能な範囲を決めるという書き方になっている。

実務にとっての意味

誰の言葉か分からない標語に権威を足すため、経営分野で最も名の通った人物が事後的に選ばれた。実務上の問題は帰属より読み方にある。文化と戦略を対立させると「戦略を作っても無駄」という諦めの根拠にされやすい。シャインの原義は、戦略を捨てよではなく、文化を診断せずに戦略を置くなという設計上の警告である。

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「測られるものが管理される」

What gets measured gets managed

とされている人ピーター・ドラッカー

確認できること

ドラッカーの著作にこの文言は確認できない。デミング名義でも流通するが、デミングの記述は前項のとおりむしろ逆である。趣旨の近い先行文献としてV・F・リッジウェイ「Dysfunctional Consequences of Performance Measurements」(Administrative Science Quarterly, 1956) があるが、この論文は測られたものが管理されてしまうことの弊害を論じたもので、標語が推奨として使われる用法とは反対に近い。

本人の記録に確認できるもの

リッジウェイ (1956) は、単一指標・複合指標・指標セットのいずれについても、測定が意図しない行動を生むことを事例で示した。測定が管理を引き寄せるという観察自体は共有されているが、それは推奨ではなく副作用の指摘だった。

実務にとっての意味

KPIやOKRの導入資料が、無検証でドラッカーに帰属させたまま引き継がれてきた。実務上の含意は、この文が正しいからこそ注意が要る、という点にある。測った指標に行動が寄るのなら、指標の選択は測定の問題ではなく設計の問題になる。権威づけの引用としてではなく、副作用の予測として使うのが本来の筋である。

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「同じことを繰り返しながら違う結果を期待するのが狂気である」

Insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results

とされている人アルバート・アインシュタイン

確認できること

アインシュタインの著作・書簡・記録された発言に該当箇所はない。研究者アリス・カラプリスの『The Ultimate Quotable Einstein』は誤帰属として分類している。Quote Investigator によれば、繰り返しと狂気を結ぶ言い回し自体は十九世紀までさかのぼり、現在の形に近い記述は1981年の依存症自助グループの冊子、1983年のリタ・メイ・ブラウンの小説『Sudden Death』に現れる。アインシュタイン帰属はそれ以降に生じた。

本人の記録に確認できるもの

1983年の小説『Sudden Death』では、登場人物の台詞として「狂気とは同じことを繰り返しながら違う結果を期待することだ」が使われている。同種の言い回しは同時期の依存症回復プログラムの文書にも見られる。

実務にとっての意味

物理学者の名前を付けると、経験則が科学的な法則のように響く。実務上の注意は、この文が改善提案の切り札として使われやすいことにある。同じ施策を続けるのが常に誤りとは限らず、効果の発現に時間が要る介入も多い。撤退の根拠にするなら、繰り返しの事実ではなく効果測定の結果を示す必要がある。

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「人は読んだことの一〇％、人に教えたことの九〇％を記憶する（学習ピラミッド）」

The Learning Pyramid / cone of learning retention rates

とされている人エドガー・デール／NTL研究所

確認できること

図の出所とされるNTL研究所自身が、根拠データを示せないことを認めている。同研究所の回答は「数値は正確だと信じているが、それを支える元の研究をもはや保有しておらず、見つけることもできない」というものだった。Kåre Letrud の検証（Education, 2012, 133(1)）は、この一〇％刻みの記憶率表が1906年から1940年にかけて繰り返し印刷されてきた出所不明の数値であり、エドガー・デールの『経験の円錐』(1946) とは別物が後年に合成されたものだと示している。

本人の記録に確認できるもの

デールの『経験の円錐』は、学習経験の抽象度の並びを示す図であり、数値の記憶率は一切含まれていない。デール自身も、円錐を効果の序列として読むことを戒めていた。

実務にとっての意味

研修の設計を正当化する数字として使い勝手がよく、出典を確かめないまま資料から資料へ転記されてきた。実務上の含意は、体験型研修そのものを否定する必要はないが、根拠としてこの図を出せば、他の主張の信頼性まで疑われるという点にある。研修効果は転移の測定で示すのが筋である。

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「顧客に何が欲しいか聞いていたら、もっと速い馬と答えただろう」

If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses

とされている人ヘンリー・フォード

確認できること

フォードの著作・書簡・インタビュー記録にこの発言は見つかっていない。Quote Investigator の追跡では、馬を速く品種改良しても機関車にはならないという同型の比喩が1930年の生物学系論文、1946年のルイス・マンフォードの論考に現れるが、いずれもフォードとは無関係である。フォードの名と結びつく最古の例は1999年の業界誌で、直接引用の形で帰属されたのは2001年の業界紙への投書が最初である。

本人の記録に確認できるもの

同趣旨の比喩の初出として確認できるのは、Menge, E. J. v. K. (1930), The Quarterly Review of Biology における記述と、Mumford, L. (1946) の論考である。いずれもフォードの発言としてではなく、技術の断絶を説明する比喩として書かれている。

実務にとっての意味

顧客調査を省く判断を正当化したい場面で、産業史の偉人の名が効いた。実務上の含意は、この文が顧客に聞くなという教訓として使われがちな点にある。フォード自身は徹底した価格・用途の調査を行っており、顧客が解決策を言えないことと、顧客の困りごとを聞かなくてよいことは別である。

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