コンサルティングに役立つ技法
対話・課題分析・組織開発・意思決定・フィードバックまで、現場でそのまま使える技法を72件、使う場面・手順・注意点つきでまとめました。
全72件
どの技法にも、効かない場面があります。各ページの「注意点・限界」を必ず読んでから使ってください。うまくいかないときは、技法そのものより「その場面に合っていなかった」ことのほうが多いです。
対話・コーチング14件
傾聴と要約
Active Listening and Summarizing相手の話が整理されておらず、こちらの理解がずれたまま進みそうなとき。
オープンクエスチョン
Open Questionはい・いいえの応答が続き、相手の考えが十分に出てこないとき。
スケーリング・クエスチョン
Scaling Question状態が漠然としていて、本人も何から手をつけるか決められないとき。
例外探し
Exception Finding「いつも駄目だ」と語られ、問題の話だけで面談が終わりそうなとき。
リフレーミング
Reframing出来事の受け取り方が固定し、打つ手がないと本人が感じているとき。
GROWモデル
GROW Model相談の話題が広がりすぎて、一回の面談で焦点が定まらないとき。
実行意図（if-thenプラン）
Implementation Intentionやると決めたのに、日々の業務に紛れて行動が始まらないとき。
SBI法（状況・行動・影響）
Situation-Behavior-Impact行動を改めてほしいのに、伝え方次第で相手が身構えそうなとき。
DESC法
DESC Script相手に依頼や苦情を伝えたいが、感情的な応酬になりそうなとき。
非暴力コミュニケーションの4要素
Nonviolent Communication評価の言葉が飛び交い、話し合いが人格の応酬に傾いているとき。
謙虚な問いかけ
Humble Inquiryこちらが答えを持っていると思われ、現場の情報が上がってこないとき。
沈黙を待つ
Purposeful Silence問いかけた直後に相手が黙り、こちらが言葉で埋めてしまいそうなとき。
ジョハリの窓
Johari Window自己認識と周囲の見方がずれ、本人が指摘の意味をつかめないとき。
強みインタビュー
Strengths Interview問題点の指摘が続き、当事者の意欲が目に見えて下がっているとき。
課題分析12件
5つのなぜ
Five Whys同じ不具合が繰り返し起き、対症療法だけで終わっているとき。
特性要因図
Cause and Effect Diagram原因の候補が多く、どこから手をつけるか関係者で割れているとき。
ロジックツリー
Logic Tree課題が大きすぎて、担当者が着手できる単位に落ちていないとき。
MECE
MECE議論の分類が重なったり抜けたりして、話が堂々巡りになるとき。
イシュー・ドリブン
Issue-Driven Approach情報収集が広がり続け、いつまでも結論の形が見えてこないとき。
SWOT分析
SWOT Analysis現状認識が人によって違い、戦略を議論する土台が揃っていないとき。
3C分析
3C Analysis自社の視点だけで施策を決めており、顧客の実態が見えていないとき。
PEST分析
PEST Analysis中期の計画を立てるのに、外部環境の前提が共有されていないとき。
バリューチェーン分析
Value Chain Analysisコストや品質の問題がどの工程に起因するか、切り分けられないとき。
ステークホルダー分析
Stakeholder Analysis施策の中身は固まったのに、関係者の反応が読めず進められないとき。
フォースフィールド分析
Force Field Analysis変革が進まず、推進側と抵抗側の対立として語られているとき。
ビジネスモデルキャンバス
Business Model Canvas事業案の説明が人ごとに違い、前提の抜けが見つけられないとき。
組織開発14件
プロセス・コンサルテーション
Process Consultation解決策を渡しても実行されず、依頼側の当事者意識が薄いとき。
組織診断の3レベル
Three-Level Diagnosis問題の所在が個人か組織かで、関係者の見立てが割れているとき。
サーベイ・フィードバック
Survey Feedback調査を実施したまま結果が配られず、現場の不信が生まれているとき。
アプリシエイティブ・インクワイアリー
Appreciative Inquiry 4-D問題の指摘が繰り返され、話し合いが後ろ向きに固まっているとき。
ワールドカフェ
World Cafe部署をまたぐ論点で、少人数の声だけが会議を占めているとき。
オープン・スペース・テクノロジー
Open Space Technology論点を事前に絞れず、当事者の関心そのものを議題にしたいとき。
フューチャーサーチ
Future Search部門や立場が違う人たちで、将来像を一度に共有したいとき。
対話型組織開発
Dialogic OD制度を変えても職場の空気が変わらず、語られ方が固定しているとき。
チェックインとチェックアウト
Check-in and Check-out会議の冒頭から本題に入り、発言する人がいつも固定しているとき。
グラウンドルールの合意
Ground Rules会議で発言が遮られたり、決めた話が後から覆されたりするとき。
ラウンドロビン
Round Robin特定の人ばかりが話し、静かな人の意見が場に出てこないとき。
ジョブ・クラフティング研修
Job Crafting Workshop仕事の内容そのものは変えにくいが、働き方の裁量を広げたいとき。
職務再設計（JD-R）
Job Redesign疲弊の訴えが続き、個人の努力では追いつかなくなっているとき。
チームチャーター
Team Charter新しいチームの立ち上げで、役割や進め方の前提がずれているとき。
アイデア創出9件
ブレインライティング6-3-5
Brainwriting 6-3-5声の大きい人に案が引きずられ、多様な案が出てこないとき。
ノミナル・グループ技法
Nominal Group Technique議論の場で同調が起き、少数の見方が消えてしまっているとき。
デルファイ法
Delphi Method専門家の見解が分かれ、対面では立場や上下が影響しそうなとき。
SCAMPER
SCAMPER既存の案の改良が行き詰まり、視点を変える手がかりが要るとき。
プレモーテム（事前検死）
Premortem計画への賛同が強く、失敗の可能性が話題にしにくいとき。
悪魔の代弁者
Devil's Advocate反対意見が出ないまま、大きな決定が通ろうとしているとき。
アナロジー発想
Analogical Thinking自分たちの業界の常識の中でしか、解決策が出てこないとき。
制約からの発想
Constraint-Driven Ideation資源も時間も潤沢という前提のまま、案が現実離れしているとき。
「どうすれば」で問い直す
How Might We原因の追及が続き、場の空気が責任追及に傾いてきたとき。
意思決定10件
意思決定マトリクス
Decision Matrix候補が複数あり、印象や声の大きさで結論が決まりそうなとき。
影響度×実現可能性マトリクス
Impact-Feasibility Matrix改善案が数十件あり、どれから着手するか決められないとき。
BATNAの準備
BATNA交渉に臨むのに、合意できなかった場合の代案がないとき。
立場と利害の分離
Positions and Interests主張が真っ向から対立し、譲るか押し切るかの二択になったとき。
コンフリクトの5つの型
Five Conflict-Handling Styles対立のたびに同じ人が譲り、不満が水面下にたまっているとき。
合意形成のグラデーション
Gradients of Agreement多数決で決めた案が、実行の段階で静かに滞ってしまうとき。
決定のログを残す
Decision Log過去の判断の理由が思い出せず、同じ議論を繰り返しているとき。
可逆か不可逆かで分ける
Reversible vs Irreversible小さな決定にも時間をかけすぎ、意思決定が全体に滞っているとき。
少数意見を先に聞く
Minority Voice First上位者が先に意見を述べ、その後の議論が追認になっているとき。
基準を先に決めてから選ぶ
Criteria Before Options有力な候補が先に決まり、選んだ理由が後づけになりそうなとき。
フィードバック・評価8件
行動結果面接（BEI）
Behavioral Event Interview面接での回答が一般論に終始し、実際の行動が見えてこないとき。
構造化面接の設計
Structured Interview Design面接官によって評価が食い違い、採用の判断がぶれているとき。
BARS（行動基準評価尺度）
Behaviorally Anchored Rating Scales評価の段階の意味が人によって違い、点数がばらついているとき。
360度フィードバックの返し方
Delivering Multisource Feedback多面評価の結果を渡したのに、行動が変わらず不信だけが残るとき。
フィードフォワード
Feedforward過去の失敗をめぐる指摘が繰り返され、話が前に進まないとき。
1on1の設計
One-on-One Design定例の面談が業務報告だけになり、時間の価値が薄れているとき。
期待値のすり合わせ
Expectation Alignment評価の時期になって、求められていた水準の認識がずれていたとき。
キャリア面談の3つの問い
Career Conversation退職の相談を受けてから初めて、本人の希望を知ることが続くとき。
効果測定5件
研修効果の4水準
Four-Level Evaluation研修を実施した後、満足度アンケートだけで評価しているとき。
行動変容から測る
Measuring Behavior Change施策の効果を語るのに、参加者の感想しか手元にないとき。
パイロットから展開へ
Pilot, Evaluate, Scale全社導入の直前で、効果も副作用も見通せていないとき。
エンゲージメント調査の読み方
Reading Engagement Surveys調査結果の点数の上下だけを見て、施策が決められているとき。
ナッジの設計と検証
Designing and Testing Nudges行動を促したいが、規則の追加や研修では変わらなかったとき。